2012年，华盛达控股集团有限公司成立20周年。
5月，董事长袁建华以极其低调的方式庆祝了这个节日。
他在《华盛达报》上发文：回顾20年，华盛达靠诚信、抓住机遇、建立现代企业制度等走到了现在，是“天时、地利、人和”造就了华盛达，感谢所有帮助过我们的人，并希望接下来得到你们一如既往的支持。华盛达的明天会更好。
“袁建华的华盛达集团是德清县迄今为止，为数不多从个体户做起的成功企业，它抓住改革开放机遇，历经20年风雨并发展壮大起来，难能可贵。”有业内人士这样评价。
德清民企样本
20年前，袁建华靠3万元成立德清莫干山建材装潢经营部起家，经过20年发展，成为总资产20多亿元、1000多名员工的华盛达控股集团掌门人。
华盛达已成为专业化经营和多元化投资的立体型企业集团，以塑料建材、房地产、建筑为三大支柱产业，同时涉足金融投资、文化教育等领域。
2011年华盛达完成销售收入25.6亿元，实现税利2.1亿元，分别与上年同比增长26.55%和31.25%，已连续十年获得德清县“纳税大户”荣誉。
华盛达先后被评为全国守合同重信用企业、浙江省100 强工业私营企业、湖州市重点骨干企业、湖州市纳税前50名工业企业、国家火炬计划重点高新技术企业、湖州市劳动关系和谐企业等。
集团所属华之杰塑料建材有限公司和华东理工大学联合研发的“有机化无机颗粒改性聚合物复合材料制备关键技术”，被评为国家科技进步二等奖；同时，公司还拥有授权专利75项。
所属华盛达外语学校被评为浙江省优质特色教学民办学校，并被国家基础教育实验中心外语教育研究中心列为外语实验学校。
袁建华获得了浙江省光彩事业奖、湖州市优秀企业家、湖州市劳动模范、德清县“和谐之星”企业家等诸多荣誉。
……
虽然，华盛达集团规模不算大，产业不算先进，但对于平均寿命不到3.5年的中国民营企业来说，20年的存在，足以令袁建华骄傲和自豪。
重要的是，华盛达生机依旧，身体健康，其20年如一日的创业激情和不断学习精神愈发弥坚。2012年上半年，华盛达财务报表数据让人欣慰。
作为一家全程经历过国家多次宏观调控和重大事件、完全白手起家的个体户，袁建华做过传统行业，涉及过高科技，在商海中沉浮过，欣喜过，痛苦过，迷失过，波折过；企业专业化、多元化、国际化、资本化尝过，民企要走的路他都走过，甚至一度很是超前；对商界的理解，有着太多感悟和发言权。最终，他找到了最适合自已的发展道路。
袁建华也从标准的草根蜕变成浙商的优秀代表。
从这个意义上讲，华盛达是德清民营企业发展的一个样本。其成败得失，对很多企业，有着借鉴和指导意义。
成功上市快速做大
1992年前，袁建华当过农民，做过代课教师，开过拖拉机，做过送货员。
“当时，只要你脑子活络，动作快，就能赚钱。而且，不多干几行，你怎知道哪一行最适合你?”多年后，袁建华回忆。
抓住改革开放的机遇，善于洞察市场、瞄准市场的空白点和热点，是袁建华取得创业成功的关键。
“当时，商机无处不在，缺少的只是发现商机的眼睛。”为做建材生意走南闯北的袁建华，每到一个地方都会做一个有心人。
在广东普宁有一家批发市场，袁建华发现那里的游戏机和建材性价比很高，仅靠地区差价他就大赚了一笔。
一次，他带儿子去杭州儿童乐园玩，发现别的游乐点大多门庭冷落，惟有碰碰车那里排起了长队。他敏感的神经一下子被触动了，仔细查看了碰碰车上标的生产厂家，用笔记录下来，回到武康后立即联系厂家，很快就在德清境内开出了三处碰碰车游乐点，生意异常红火。其中德清老县城一处每天就有5000多元的毛利。
1994年，德清县城搬迁，又逢国家推进住房制度改革，袁建华看准机会，1995年，成立了房产和建筑公司，一做就是10多年，并持续至今，中国房产发展的黄金期又被他牢牢抓住了。
从1992年至2006年，袁建华开始跨行业多元化发展，大刀阔斧地在多个领域、多个项目同时投资，一个又一个大小项目接连上马，其速度之快、发展之猛，让人惊叹不已。
太空水、葡萄糖浆、建材装潢、电影院、文化教育、铸钢、房产建筑、IT、仓储物流等等，只要有条件涉及的，他都尝遍了。
1995年12月，袁建华组建了德清首家民企集团——湖州华盛达集团有限公司，1999年就进入浙江省私营百强企业、浙江省行业最大工业企业。
2000年，华盛达销售收入首次突破亿元大关。公司总资产达到3亿元。
如何将亿元企业尽快做到10亿元以上的企业?
苦苦思索后，袁建华将目光瞄准了正处于底部、蓄势待发的中国资本市场，准备上市。
2002年袁建华成立了“华盛达控股集团有限公司”，以此为契机，按照现代企业制度的要求改造企业。
袁建华说：“企业上市不仅仅为了融资。随着竞争日益激烈，许多行业越来越难做，上市能迅速做大做强，极大提高企业综合竞争能力。另外上市可以取得当地政府和银行更大力度支持，提高企业知名度、社会认可度及信用度，还能完善企业法人治理结构，吸引更多优秀人才。”
为了最快、最方便上市，袁建华想到了借“壳”。
2003年，袁建华相中了上市公司厦门新宇软件股份有限公司。这家公司从事IT产业，符合湖州市产业结构调整导向，属于高科技、高附加值、低耗能的成长型企业。
同年9月，华盛达成功收购这家上市公司，实现“借壳上市”，成为湖州市第三家上市企业，为集团跨越式发展提供了强大的动力和坚实的经济基础。
2004年，华盛达收购浙江华之杰塑料建材有限公司，并在湖北投资成立湖北华盛达铸钢有限公司和红安华盛达房地产开发有限公司。
2005年，华盛达集团投资1.2亿元，建成华之杰新生产基地，2007年又投资1.5亿元，加大对华之杰的投入。
华之杰塑料建材有限公司是以出口为主的外向型塑料建材专业生产企业。袁建华接手后，公司发展迅猛，成为浙江省高新技术企业，国家火炬计划重点高新技术企业，获得德清县首个“浙江省质量奖”，其技术研发中心升格为省级技术中心，产品被列入国家免检产品，畅销全国各地并远销美国、俄罗斯、哈萨克斯坦、乌兰克、印度、波兰等40多个国家，跻身全国前五强，出口额在全国同行业排名第一。
2005年，华盛达总资产一举超过10亿元。
总资产从3亿元做到10亿元，袁建华仅仅用了5年时间。
战略转型果断“瘦身”
中国最大民企复兴集团掌门人郭广昌说：投资实际上是在跟自已的人性做斗争，这个人性就是贪婪。
2006年以后，袁建华明显感觉自已有点累了。集团下属的一些企业利润不高，但占用了他太多精力和集团太多资源，这让他很痛心。而此后，社会一轮资产价格的整体暴涨，让他感觉经济有点过热了。
这些都是危险信号。
此外，华盛达在10多年多元化发展中的一些惨痛教训，也让袁建华陷入了沉思。
如1993年华盛达创办的“宝贝饮品有限公司”，当时袁建华提出了“不渴也喝亚洲飞人太空水”的消费理念，设备是从德国进口的全自动化流水生产线。但为什么会造成亏损以至最后倒闭呢？
“我们对水行业的关注，比‘娃哈哈’还要早。明知前景是好的，但最后还是不得不放弃了。回头来看，除了资金问题，还有专业化管理不到位，没有跨行业发展、多元化经营的人才，欠缺相关管理、营销和风险控制经验。”
“那段时间，父亲很痛苦，他一直信奉着企业只有做大才能做强。但这些失败的事实让他开始反思，自已是不是有些地方做错了，是不是需要调整思路。那段时间，他一个人总呆在书房里。”袁建华的儿子袁世杰对记者说。
2007年，袁建华痛定思痛，决定“瘦身”， 高位收缩战线，将大部分资产变现，战略转型——调整资本结构，变资产为资本，变死钱为活钱，投向清晰，留有余地，使血脉畅通。
而这些措施，是在经历了2008年金融危机后，才被许多企业提上议事日程的。
谁都知道，2006—2008整整 3年，是中国宏观经济发展的顶峰时期，也是企业变资产为资本的最佳机会。
2008年 2月4日，华盛达发布公告：与刚泰集团有限公司签订了《股权转让及资产重组框架协议》，刚泰集团将成为华盛达的第一大股东。
一位熟悉华盛达集团情况的人士事后说：“客观地讲，袁建华‘卖壳’有他不得已的苦衷，但他能正视现实并勇于收手，这不是大多数企业家都能够做到的。无论是被迫纠偏还是主动转型，他在该放手的时候放手了，很了不起。”
对“卖壳”一事，袁建华事后说：“我最擅长的还是做实体，如果自己做得不是很好，还不如让能做得好的人去做”。
2008年，华盛达采取了一系列动作，通过上市公司成功重组、湖北华盛达铸钢公司的股权转让，对利用率不高的存量资产进行转让变现，增加现金流量，优化了资产结构。
此外，2007年，华盛达就开始涉足金融投资领域，相继投资入股了湖州银行及德清合作银行，成为两家银行的大股东，2008年，又成立了浙江创源典当有限责任公司，逐步构筑产业资本和金融资本的互动平台。
拳头收回来是为了更有力的打出去。
袁建华说：多元化经营要“适度”不要“过度”，尽量“相关”不要“无关”，要“协同”不要“内耗”。“瘦身”后的华盛达，将塑料建材、房地产、建筑业三大主业和金融、教育两大行业作为发展方向。华盛达的重点还是做建材、建筑、房产，因为原有的经营管理人员业务基本熟悉，经营内容也有互补性。
至此，华盛达成功瘦身转型，焕发新春，并手握大量现金，开始实现专业化经营和多元化投资的经营格局，进入新一轮快速发展。
2009年，华盛达看准了时机，成立了杭州华盛达房产开发有限公司，在杭州城北、城西、机场、地铁乔司出口等处拿了几块地进行房产开发，开发建设华盛达·阅城、萧山国际机场商务楼等多个项目。
2009年12月份，华盛达建筑公司正式通过建设部审核，取得一级总承包资质，成为德清县第三家一级总承包企业，这为华盛达集团在杭州项目开发建设，以及涉足杭州等周边地区的建筑业市场打下了坚实基础。
2011年，由于市场合理定价，华盛达杭州房产取得了较好销售业绩，并两次荣登杭州楼市预定量和销售额周冠军。房产销量同比上年增长24.2%，销售额同比上年增长32.5%。
到2012年，华盛达在杭州已开发了5个项目，总体量有70多万方。对公司的房产品质，袁世杰想更多地学习万科。
“万科每年投入的研发资金就有10个亿以上，他们的团队经营、发展模式都值得我学习。另外，上海等地能将欧美流行的商业模式和企业经营模式本土化，他们正在做的事，也是以后三四线城市会流行的，这只是时间问题。德清学杭州、杭州学上海、上海学欧美，这是规律。因此，我们接下来将向大城市学习，提高物业自持比例，降低企业风险，并确保有稳定的收入来源。”
2011年，华之杰建材已实现了PVC塑料异型材、装饰板、护栏、门窗生产“一体三翼”的格局。
2011年，华盛达增加了银行入股比例，新拓展了汽车担保和其它担保业务。
少帅扛起父辈的旗帜
创业容易守业难。
和绝大多数企业家一样，袁建华2006年起，就开始培养接班人。
2006年，袁建华之子袁世杰，在英国学成回国，担任华盛达副总，分管集团下面两个小公司，开始熟悉公司业务。当年，他就成立了集团招投标办公室，自已亲自抓，让企业运营成本下降了不少。
从2007年开始，袁世杰在父亲和集团高管的支持下，致力于深化现代企业制度管理。比如，建立绩效考核制度，并从2008年在集团全面实施和推广，同时加强和完善了公司法律事务部、审计部，并从2011年开始，开展了公司内部的制度进行审计。在人事上推行“定编定岗定员”，并开发了多种管理软件，提升了公司现代化企业管理水平。
通过管理制度的进一步完善和产业结构的调整，华盛达管理更加便捷，主业更加突出，进一步拓展了市场空间。
人才是企业创新的基础。
几年来，华盛达通过积极“引人”与“引智”，招聘高级人才，与华东理工大学、浙江大学、浙江工业大学等高校加强合作，推进产学研结合，强化员工培训，完善晋升机制，推行“公开、平等、竞争、择优”的用人机制，开展合理化建议活动，培养出了优秀的管理团队和技术团队，以及一批重要技术骨干。
“几年前，华盛达就专门设立了职工书屋，组织优秀员工外出参观旅游，并开展了篮球赛、羽毛球赛、拔河比赛、卡拉OK大赛等活动。员工的合理化建议我们已实施了5-6年了，对员工最高的奖励有1万元，每年都有几十名员工获奖，这些都充分发挥员工积极性和创造性。公司党建工作也做的很好，现有60多名党员，其中有省、市、县党代表各一名。通过这几年的努力，华盛达组织架构设置更加完善，制度更加健全。接下来公司要实施整体办公自动化，朝现代化企业制度建设再迈进一步。”集团副总裁章永康说。
受父亲影响，袁世杰没有太多爱好，除了每周打打篮球外，其它活动很少，但比较爱看电视，也很爱学习。
“我小时候家里很穷，到读小学时，日子才好了起来。读高中时，每月母亲给我200元生活费，我还能省下几十元钱，我不喜欢求人，也不会向家人开口。父亲是农村出身，文化程度不高，生活很简单，很有规律，晚上11点休息，早上7点50分就到公司，唯一的爱好就是看电视。但他对商机很敏感，学习能力超强，与时俱进，他很喜欢和朋友聊天，很大气，讲义气，对朋友的关心有时比对家人还细。”
“我们的成长经历不一样，他经历太多，有很多实践的积累。我经历少，工作时间短，太年轻，我需要向父亲不断学习，也需要更多沟通，集团公司的高管成了我们之间的‘润滑剂’。 我父亲既是老爸还是企业老板，我需要适应这两种不同角色，需要自我调整心态，需要父亲传、帮、带。向父亲学习了三四年后，现在我们已经磨合好了，都能适应对方了。父亲也在不断改进，以前他经常一个人拍板，现在都是高管开会一起讨论过后再定。我更相信团队的力量，决策时会慢一点。”
“袁总心态很好，举重若轻，碰到再大的困难，他也波澜不惊。这些都影响着小袁总。”章永康说。
“父亲常跟我说，做企业家要大气，不要太在乎小的得失。做事要理直气壮，有理有据，公平公正，才能诚信。做企业不能门槛太精，合作时要平等，不能让对方吃亏，如果价格砍到对方“骨头”里去了，对方就吃亏了，追求双赢，大家才都能合作下去。做事情要考虑长久合作，细水长流，不能做一次性买卖。这是做人的前提。”袁世杰说。
而儿子6年来的表现也让袁建华很是满意，这两年，袁建华开始实质性的放权。2010年，袁世杰成为华盛达控股集团总裁，很多事情，按照公司制度规定，他无需再向父亲汇报，自已就可拍板。袁建华则主要考虑公司整体发展等战略问题。
诚信感召团队齐心
诚信的魅力是无穷的。
袁建华常说，“诚信无价。这是企业家最基本的素质！”
“诚实守信”早已成为华盛达集团企业文化最重要的组成部分。
20年来，通过企业不断发展，通过规章制度保障，通过强有力的执行，以及对员工，对客户，对社会的关爱等，诚信守信得以充分体现。
20年来，袁建华和他的企业多次荣获国家、省、市级诚信荣誉，其中包括“全国守合同重信用企业”、“浙江省信用管理示范企业”等。
20年来，袁建华和华盛达从不拖欠银行贷款，一直依法缴纳税金，按时足额发放员工工资。
20年来，华盛达对慈善事业的付出已超过1000万元，并成立了德清首个慈善超市。
一个好汉三个帮。
因为诚信，华盛达人，拧成一股绳，心往一处使，团队合作，战绩明显。
因为诚信，华盛达得到社会各界的众多帮助和广泛认可。
因为诚信，这20年里，有很多员工，一直跟随袁建华打拼至今，不离不弃，与华盛达一起共同成长。
2012年，当很多企业日子过得比2008年金融危机还难过时，华盛达稳步发展，日子过得很是滋润。
对于2012年，袁世杰说：“华盛达将进一步培育发展塑料建材业，稳步拓展建筑业，调整优化房地产业，适当加大投资银行业，扩大担保业务，抓住机遇，适时扩大教学规模。”
2012年，华之杰要做强塑料门窗异型材产品，逐步扩大塑料门窗业务，积极牵头或参与PVC型材国家行业标准的制定。除了积极拓展营销网络，继续保持欧洲市场外，还要努力开发北美与东南亚市场，加强国内市场布局，将布点城市增至80个左右，并提高参与招投标的竞争力，拓展保障房市场，争取占有更大市场份额。
房产上，对现有房产项目作适当调整，一方面将通过合作、承包、股份转让等形式，降低投资风险，减轻财务资金压力，实现稳步发展。另一方面，调整房产投资结构，实行房产开发销售与自主持有物业相结合。同时，积极参与投资一些风险小的政府安居工程和廉租房工程项目建设及BOT等项目。
华盛达建设，将努力在德清及杭州周边，积极参与建筑市场的招投标，稳步提高外部建筑业务总量。
“2012年，华盛达集团力争完成销售收入28亿元，实现税利2.6亿元，分别与上年同比增长9.38%和23.81%。”
袁建华一直有着几个心愿。
一是教育。
1996年，当时刚刚创业4年的袁建华，就投资1000多万元一手创办了德清县第一所民办初中——华盛达外语学校。学校规模不大，只有十多个班级，但却是德清小学毕业生争相报考的学校。10多年来，它已经成为全省办得最好的民办学校之一。
投资民办教育，投入大，风险大，回报期长，能真心做教育的人，一定不是普通老板，绝对需要爱心。多年来，华盛达将教育一直作为集团支柱行业予以扶持，足以说明这点。
袁建华说：“我希望有更多的华盛达学生能考入北大、清华等名牌大学，我也希望华盛达能成为一所百年老校。将来我拄着拐杖的时候，在清晨的校园里听那朗朗书声，看着孩子们嬉戏游乐，我会感到很欣慰。”
二是资本市场。
对上市，袁建华有着更多的发言权，他经历过其中的酸甜苦辣，有着挥之不去的记忆。
袁建华没有放弃资本梦想，除了金融投资、担保业务，股权投资也已有了一定的介入。前段时间袁建华和儿子刚考查过一个碳晶硅项目。如果有好的工业股权投资项目，袁建华不会错过，对资本市场，他会以多种形式合适的参与。
而旗下的华之杰塑料建材也承担着这个梦想。现在华之杰股权结构清晰，业务稳中有升，符合产业导向。通过多年培育，已是后备种子选手之一。
三是“百年老店”。
华盛达控股集团是袁建华一手“创造、拉扯”大的，就象他的一个孩子一样， 他通过华盛达改变了命运，实现了自已的人生价值，也改变了许多员工的命运。
在华盛达的身后，有1000多名员工，承载着1000多个家庭的重托。因此，华盛达的兴旺发达，与个人，与员工，与社会，息息相关，责任重大。
袁建华说：通过自已20年拼搏，企业达到了一定规模，接下来的20年要逐步交给小袁总。希望年轻的他和公司的经营团队，能使企业的产业结构更合理，现代化企业制度更健全，能将华盛达平稳带入发展的快车道。我考虑更多的是华盛达的可持续发展等战略问题，我希望它能成为“百年老店”。
天道酬勤，丹心可鉴！百年老店，值得期待！
